(聲明：刊用中國《中華文摘》稿件務經(jīng)書面授權)
文／李富永
害怕被人背叛，期望過高，理念的沖突，以人劃界等現(xiàn)實情況，使很多老板憂心忡忡，不敢輕易放權。
放權已經(jīng)成為很多老板的共識，但是，為什么老板卻欲罷不能呢？
這其中有非常復雜的原因，現(xiàn)實的無奈，文化中的集權思想，職業(yè)經(jīng)理人制度的跟不上，都成為制約老板甩手的因素。
一朝被蛇咬，十年怕井繩？
王羨麗是嘉華達化工清洗公司的老板，雖說已經(jīng)是年屆七十的古稀老人了，但她不能享受兒孫繞膝的天倫之樂，仍然不得不同時兼任著總經(jīng)理的職務，還得不停地內(nèi)外忙碌奔波。她并不是沒有自己的孩子，她有三個兒子：一個兒子多年前移民加拿大；另一個從小就與世無爭，對經(jīng)營企業(yè)和她的事業(yè)都沒有任何興趣；她最疼愛的小兒子雖然表示出了想接替她的意思，但卻沒有接替她事業(yè)的能力。
為了解決“接班”問題，兩年前，她精挑細選，找了一位跟了她多年，她自認為對企業(yè)忠心耿耿，又有相當專業(yè)能力和管理能力的年輕經(jīng)理人出任總經(jīng)理�？墒嵌潭贪肽甓鄷r間，她就徹底失望了——小伙子開始用自己能想到的一切手段為個人斂財，在員工中造成了非常不好的影響。
讓家族企業(yè)老板頭疼的是，一旦解雇聘請來的經(jīng)理人，對方臨走的時候，通常會帶走一大批業(yè)務骨干，在企業(yè)里造成巨大的“地震”，形成人事真空。在國內(nèi)電信業(yè)舉足輕重的華為，以前的一位高管李一男出走時，從華為一下子就拉走了100多名技術與銷售精英，另行創(chuàng)立港灣。由此形成了連鎖反應，人們紛紛效仿，其后從華為出來創(chuàng)業(yè)的尖子多達3000多人。曾經(jīng)在家電行業(yè)縱橫捭闔的陸強華，早年被創(chuàng)維解聘后，帶走150多名營銷精英。
對聘請職業(yè)經(jīng)理人，許多家族企業(yè)產(chǎn)生了恐懼心理。浙江寧波雅戈爾董事長李如成曾明確表示說，雅戈爾不再考慮聘請職業(yè)經(jīng)理人了。曾經(jīng)歷過“中國職業(yè)經(jīng)理人第一案”的噴施寶老板王祥林則利用各種場合，向國家有關部門呼吁“建立職業(yè)經(jīng)理人檔案管理制度”。
和李如成想法相同的老板不是少數(shù)。重慶力帆的尹明善也是這個想法：“最直接的原因就是中國的法制還不健全，企業(yè)的商業(yè)機密和產(chǎn)權保護還需要改善”�！白屢粋�外人掌握企業(yè)的核心技術機密，很危險。他完全可以隨時拿走，造成企業(yè)不穩(wěn)定。企業(yè)只有靠家族才能穩(wěn)定，因為家人背叛的可能性很小。”
道不同，則不相與謀？
當然，這些老板們的懼怕心理，并不足以得出這樣的結論：所有經(jīng)理人掛冠而去，都是營私舞弊所致。事實上，大量的“離婚”憾事，實在是雙方在價值觀和追求目標等方面分歧的結果，營私舞弊的經(jīng)理人，畢竟還是少數(shù)。
可另一方面，“離婚”率高的現(xiàn)象，確實是存在的。近年來經(jīng)理人出走風潮日高，自早幾年王志東離開新浪之后，在過去的幾年里，中國職業(yè)經(jīng)理人的任用去留問題，上演了一幕幕的悲喜�。簠鞘亢觌x開TCL；李漢生離職北大方正；陸強華先后脫離創(chuàng)維集團和高路華，最終選擇自己創(chuàng)業(yè)；姚吉慶辭去華帝集團總經(jīng)理職務；黃驍儉空降金蝶不到兩年，又重返原來的SAP；萬明堅在所謂的“功高震主”的傳聞中黯然離開TCL……
其實，中國的職業(yè)經(jīng)理人歷史由來已久，源遠流長。周朝的“周公輔政”可能就是較早的政治職業(yè)經(jīng)理人的作為。張儀、蘇秦可能就是戰(zhàn)國時期的外交職業(yè)經(jīng)理人。三國時的諸葛亮則是職業(yè)經(jīng)理人中的楷模。
無論從政或者經(jīng)商，龐大的職業(yè)經(jīng)理人隊伍中，從來就是與悲歡離合、榮辱浮沉交織在一起的。既有高官厚祿、光宗耀祖、充分施展抱負的幸運兒，同時，也有許多人親自品嘗了“伴君如伴虎”、如履薄冰的滋味，甚至遭遇身敗名裂下場的也不在少數(shù)。
所以，如今的老板與經(jīng)理人的恩怨故事，并不是空穴來風，而是有歷史淵源的，今天的故事，其實是歷史的延續(xù)而已。因此，不能得出中國缺乏職業(yè)經(jīng)理人的結論。相反，在中國的職業(yè)經(jīng)理人市場，老板與經(jīng)理和睦相處，配合默契的“好搭檔”、“好夫妻”，也比比皆是。
金牌職業(yè)理人唐駿，先后與微軟和盛大網(wǎng)絡的合作，可謂是佳偶天成、登峰造極。在他離開的時候，微軟將公司歷史上唯一一個榮譽總裁的稱謂授予唐駿；2006年，唐駿應陳天橋之請加盟盛大網(wǎng)絡，受命改組陳天橋的“家族企業(yè)”，唐駿獲得的是260余萬股票期權。而唐駿之所以離開微軟加盟盛大網(wǎng)絡，原因是找到了“更讓他有激情”的崗位。
期望越高，失望越大？
大多數(shù)老板聘請職業(yè)經(jīng)理人時，往往對其寄托了太高的希望，以為都是企業(yè)高手，都有妙手回春的本領，便把創(chuàng)造企業(yè)神話的希望寄托在他們身上；而此時職業(yè)經(jīng)理人，如果是頭腦清醒，倒也能恰當處理，但有些職業(yè)經(jīng)理人也忘乎所以，往往會做出一些不切實際的承諾。結果，企業(yè)的神話不是那么容易創(chuàng)造，雙方不得不在相互埋怨甚至指責聲中分道揚鑣。
用友前總裁何經(jīng)華說：“職業(yè)經(jīng)理人往往被要求創(chuàng)造很高的當期業(yè)績，以至于總裁實質(zhì)上成了銷售總裁。這個定位導致職業(yè)經(jīng)理人短視，制定出一些急功近利的計劃。”
從老板這方面看，通常很少有人完全放權讓經(jīng)理人發(fā)揮，大多數(shù)是將經(jīng)理人當成自己意志的執(zhí)行者。面對強勢的創(chuàng)業(yè)型老板，職業(yè)經(jīng)理人扮演的角色空間極其有限。格蘭仕總裁余堯昌自我定義為“打工的”。一位民營汽車企業(yè)的高管私下里說，自己“就是所謂的職業(yè)經(jīng)理人，其實就是前臺接待，打理門面而已”。
以廣泛使用職業(yè)經(jīng)理人而出名的萬科，曾經(jīng)出現(xiàn)3位高管接連離職的現(xiàn)象。其中有曾任總經(jīng)理的林少洲。林少洲在被王石調(diào)動工作崗位前兩天，正在信心百倍地設計開拓北京市場。突然一紙調(diào)令就下來了，事先沒有任何商量或者通知，令林少洲措手不及，使他感到自己“如同一塊磚，公司隨時可以搬”。
此外，還有待遇問題。有的經(jīng)理人反映老板沒有兌現(xiàn)事先許諾的高薪或股票期權，經(jīng)理人不好明說，只好心中暗自生怨。而以往的恩怨糾葛中，也確實有這樣的現(xiàn)象。
非我族類，其心必異？
在眾多的老板與經(jīng)理人的恩怨故事中，陸強華先后與黃宏生和黃仕靈的故事，多少折射出了普遍的矛盾。
據(jù)說陸強華是一個讓所有老板都“害怕”的職業(yè)經(jīng)理人。陸強華第一次被廢黜，是因為營銷觀念與創(chuàng)維老板黃宏生發(fā)生了沖突。黃宏生打定主意“不換思路就換人”，陸強華被免職；第二次被摘烏紗帽，老板方面的說法是陸強華搞自己的“獨立王國”，老板眼看就要被架空。
黃仕靈說，陸強華特別用心地在財務上編織了一個由親信構成的“關系網(wǎng)”，這個關系網(wǎng)被黃仕靈喻為“針插不入，水潑不進”的“獨立王國”，連老板委派的財務監(jiān)督人員都被拒之門外。黃仕靈認為，這就是其財務出現(xiàn)幾億元成本黑洞的根源。而陸強華認為自己應該有“合適的權限，相應的法律地位”。老板應該“用人不疑”，自己在快速的市場運作中必須有決斷權。
在分配機制問題上，陸強華原本是想獲得股權的，所以月收入僅僅在5000~8000元之間。但最終據(jù)陸強華稱自己“在新高路華沒有一分錢的股份”，據(jù)說在新高路華與母公司東菱集團的租賃協(xié)議中明確規(guī)定：承租方及核心管理層在達到目標經(jīng)營業(yè)績包括上市后，可以獲得10%股權。陸強華認為通過一年多的經(jīng)營，在高路華的廢墟上創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績，使新高路華重現(xiàn)升勢，基于這份業(yè)績的獲取，自己應該拿回應得的股權回報，但最終還是沒有拿到。而且在陸強華提出分配制遭到拒絕之后，東菱集團反倒以“陸有財務問題”為名，將陸強華炒掉。
從企業(yè)所有者的角度看，尤其是許多成功的民營企業(yè)，都是經(jīng)歷了千辛萬苦創(chuàng)立起來的。身邊既有風雨同舟的“鐵哥們兒”，又有鞍前馬后、忠心耿耿的老部下。事業(yè)成功之后，豈容他人到這里發(fā)號施令，摘取事業(yè)成功的桃子。即使創(chuàng)業(yè)者精力不濟的時候，也會把企業(yè)傳位給自己的兒子和近親。魯冠球之子魯偉鼎成為萬向集團的總裁；周耀庭之子周海紅擔任紅豆集團董事局第一副主席；吳仁寶之子吳協(xié)東出任華西集團的總經(jīng)理；徐文榮之子徐永安擔當了橫店集團的董事長；格蘭仕集團董事長梁慶德之子梁昭賢任CEO……
歷史上，就連劉備這樣的明白人，還要傳位于扶不起來的阿斗，何況當代艱難創(chuàng)業(yè)的老板和他們受過良好教育的后人呢。
過早甩手容易丟失核心資源
當一個企業(yè)在短期內(nèi)變得很大的時候，就可能面臨著分解的危險，原因在于一個企業(yè)實際上究竟能夠變得多大，主要不取決于他們獲得多少物質(zhì)資產(chǎn)、多少資本，而取決于他們獲得多少忠實的、愿意為企業(yè)家保駕護航的員工。而員工的忠實程度，一定需要一個漫長的過程進行培養(yǎng)。一個員工只有在“背叛”不如“不背叛”的時候，才不會“背叛”。也就是說，企業(yè)家必須使那些呆在現(xiàn)有企業(yè)里的員工獲得更大的利益。
一般來說，處于高位的年輕經(jīng)理比年老經(jīng)理更有積極性叛變自己的雇主。這是因為，一個年輕人進入企業(yè)后掌握了核心技術，如果自己出來創(chuàng)業(yè)，未來的時間很長，未來的收益也許很大。但對于一個年長的員工來說，從原企業(yè)里跑出來自己創(chuàng)業(yè)，也許只有幾年的時間，他可能覺得這樣干不值得。并且，一個人的部下越多，“背叛”的積極性也越大。所以，在一個企業(yè)里，讓員工保持一個平穩(wěn)的增長速度是非常重要的。一個企業(yè)成熟的標志之一就是這個企業(yè)能不能把重要的管理崗位的人員，主要由內(nèi)部來提拔來補充。
還有一點需要強調(diào)的是，企業(yè)家不要過早地當甩手掌柜。一個穩(wěn)步成熟起來的企業(yè)，通常有著有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，關鍵資源分布于多個崗位，沒有任何單個人能控制所有關鍵資源，因而不大可能因為所有者離開控制崗位就被單個經(jīng)理人占為己有。但新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)不同，關鍵資源通常要掌握在一個人手中，如果企業(yè)家要當甩手掌柜，就必須把關鍵資源委托給另一個人。風險在于，如果這個人可以干得像老板一樣好，老板就是多余的。
(摘自《財富人物》)
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