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　　中新網(wǎng)3月18日電 從2009年8月開(kāi)始，美國(guó)老牌企業(yè)通用電氣公司(GE)開(kāi)始依托海爾市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)銷售其家電產(chǎn)品，而另一家美國(guó)老牌跨國(guó)企業(yè)今年也將如法炮制，將自己的主導(dǎo)電子產(chǎn)品引入海爾龐大的市場(chǎng)渠道。

　　依靠自己成熟的商業(yè)模式，在國(guó)際市場(chǎng)上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？

　　表面上，是海爾的銷售渠道打動(dòng)了通用，但歸根究底，對(duì)海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式的認(rèn)可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業(yè)模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創(chuàng)立并且日益成熟的商業(yè)模式。這其實(shí)是一個(gè)成熟的歐美跨國(guó)企業(yè)商業(yè)模式與崛起的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)商業(yè)模式，在全球商業(yè)舞臺(tái)上的成功對(duì)話。

　　從24年前踏上塑造中國(guó)家電王國(guó)的道路，到1998年開(kāi)始實(shí)施流程再造，直至今天在全球市場(chǎng)上從不停歇的創(chuàng)新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實(shí)踐著中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)孜孜以求的夢(mèng)想：改變中國(guó)制造的命運(yùn)，打造一個(gè)屬于中國(guó)人自己的商業(yè)模式，一個(gè)能帶領(lǐng)中國(guó)企業(yè)走向世界的商業(yè)模式，一個(gè)讓中國(guó)企業(yè)能夠“基業(yè)常青”的商業(yè)模式。

　　在這個(gè)意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品，而且是“制造”一個(gè)永遠(yuǎn)為客戶而創(chuàng)新、永遠(yuǎn)讓用戶滿意的商業(yè)模式。

　　在這個(gè)意義上，海爾創(chuàng)新的所有貢獻(xiàn)，不僅是一個(gè)跨國(guó)企業(yè)和世界名牌，而且是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展、決定企業(yè)未來(lái)命運(yùn)的商業(yè)模式，而這個(gè)新商業(yè)模式的誕生，意味著海爾發(fā)展方式的全面轉(zhuǎn)型。

　　借用著名社會(huì)學(xué)和管理學(xué)家、沃頓商學(xué)院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創(chuàng)新，是對(duì)傳統(tǒng)管理的顛覆。

　　怎樣的“人單合一”

　　從“正三角形”到“倒三角形”

　　這是一個(gè)“模式時(shí)代”，而不是“產(chǎn)品時(shí)代”。

　　只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓制造走向無(wú)限。張瑞敏深諳這一商業(yè)命題的內(nèi)涵。

　　追尋海爾20余年的商業(yè)軌跡，我們總能夠輕易發(fā)現(xiàn)模式創(chuàng)新的顯著烙印。

　　而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創(chuàng)新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長(zhǎng)的商業(yè)素質(zhì)，是那些堪稱輝煌的業(yè)績(jī)。2009年，在海爾的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)表中，有一組意味深長(zhǎng)的數(shù)字：利潤(rùn)增長(zhǎng)55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當(dāng)于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動(dòng)力，就來(lái)自海爾不斷創(chuàng)新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨(dú)一無(wú)二的“模式動(dòng)力”。

　　“人單合一”為什么會(huì)蘊(yùn)藏如此驚人的能量？海爾又是怎樣實(shí)現(xiàn)“人單合一”的？

　　當(dāng)我們與當(dāng)下企業(yè)普遍的生存狀態(tài)遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場(chǎng)面前，企業(yè)如何能夠超前感知市場(chǎng)的變化，無(wú)縫隙地滿足用戶的需求、創(chuàng)造用戶需求；一個(gè)規(guī)模越來(lái)越大的跨國(guó)企業(yè)，怎樣確保組織的每一個(gè)細(xì)胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創(chuàng)新”這一價(jià)值目標(biāo)？“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨(dú)特方式。

　　“人單合一”的內(nèi)涵，就是每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)。在張瑞敏的商業(yè)哲學(xué)中，企業(yè)員工永遠(yuǎn)是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。而且這些人(員工)首先必須是有第一競(jìng)爭(zhēng)力的——企業(yè)為每個(gè)員工打造能夠發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造主動(dòng)性的平臺(tái)機(jī)制；其次，市場(chǎng)目標(biāo)必須是有第一競(jìng)爭(zhēng)力的——這個(gè)目標(biāo)并非來(lái)自上級(jí)指令，而是來(lái)自員工職責(zé)之下自主地尋求與創(chuàng)造。

　　如何讓員工發(fā)揮出創(chuàng)造客戶價(jià)值的主動(dòng)性？海爾通過(guò)對(duì)組織的創(chuàng)新和改變來(lái)實(shí)現(xiàn)。在一般企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)是“正三角形”的：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在最上層，然后是各層級(jí)組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結(jié)構(gòu)顛覆為 “倒三角形”：一線經(jīng)理在“倒三角形”組織的最上面直接面對(duì)顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號(hào)施令者變?yōu)橘Y源提供者。

　　這種“倒三角形”組織的內(nèi)涵，就是員工從過(guò)去被動(dòng)地聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的指揮、完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)，變成和領(lǐng)導(dǎo)一起聽(tīng)用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)目標(biāo)。管理者最重要的任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營(yíng)體，為多少員工成為自主經(jīng)營(yíng)的CEO提供平臺(tái)——在這個(gè)商業(yè)模式中，海爾希望讓每個(gè)人都成為自己的CEO。

　　這種“倒三角形”組織的價(jià)值，就是承擔(dān)著直面客戶職責(zé)的員工，以客戶的需求為直接指令，無(wú)須去層層匯報(bào)而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實(shí)現(xiàn)信息化時(shí)代以客戶需求為導(dǎo)向的最終目標(biāo)：速度！

　　這種“倒三角形”組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)，就是由“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸�先的職能部門(mén)被重新解構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流、財(cái)務(wù)等所有人員成為一個(gè)新的組織；這個(gè)組織可以獨(dú)立核算，完全承擔(dān)市場(chǎng)目標(biāo)責(zé)任，從而也能因?yàn)樨?zé)任目標(biāo)的完成而獲得應(yīng)有的效益。

　　也就是說(shuō)，以組織變革為基礎(chǔ)，海爾創(chuàng)立了“自主經(jīng)營(yíng)體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復(fù)價(jià)值目標(biāo)，使其不偏離“客戶需求”的最終目標(biāo)。而“自組織”的價(jià)值，由于來(lái)自為客戶創(chuàng)造了多少價(jià)值，來(lái)自創(chuàng)造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價(jià)值目標(biāo)。

　　張瑞敏將這些“自主經(jīng)營(yíng)體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯(lián)，最終會(huì)形成一個(gè)珍珠項(xiàng)鏈；這個(gè)項(xiàng)鏈，會(huì)最終架構(gòu)起海爾龐大的商業(yè)帝國(guó)，讓這個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)體。

　　在2010年CES展會(huì)上，海爾第一個(gè)正式推出了全球首款“無(wú)尾電視”。這是一臺(tái)省略了視頻線、音頻線、信號(hào)線、甚至電源線的真正意義上的“無(wú)線電視”。而這款即將上市的創(chuàng)新產(chǎn)品，從感知客戶需求、確定市場(chǎng)目標(biāo)，到研發(fā)方向確立乃至整合世界最先進(jìn)的無(wú)線電力傳輸技術(shù)，都來(lái)自海爾的自主經(jīng)營(yíng)體。在這個(gè)意義上，這一款產(chǎn)品的出現(xiàn)，并非來(lái)自自上而下的決策，而是來(lái)自自主經(jīng)營(yíng)體的直接市場(chǎng)創(chuàng)造。

　　日本《技術(shù)在線》的記者在題為《無(wú)線電視，海爾率先展示帶來(lái)的啟示》中，以“最感震驚”來(lái)描述海爾產(chǎn)品創(chuàng)新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業(yè)早已進(jìn)入對(duì)這一產(chǎn)品的研發(fā)階段，而以最快速度推出產(chǎn)品、創(chuàng)造客戶需求的，卻是海爾。

　　而海爾之所以實(shí)現(xiàn)了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場(chǎng)活力的“自主經(jīng)營(yíng)體”。

　　“人單合一”怎樣“雙贏”

　　顛覆傳統(tǒng)企業(yè)管理的“三張表”

　　“人單合一雙贏”商業(yè)模式的最終價(jià)值追求是“雙贏”。

　　“人單合一”是必需的前提，“雙贏”是必然的結(jié)果。

　　海爾龐大的商業(yè)體系，或者看似復(fù)雜的商業(yè)模式，其實(shí)只有一個(gè)出發(fā)點(diǎn)：客戶價(jià)值主張。誰(shuí)來(lái)發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的價(jià)值主張？企業(yè)員工。而成千上萬(wàn)的客戶永遠(yuǎn)有千變?nèi)f化的價(jià)值主張——張瑞敏將其稱為市場(chǎng)營(yíng)銷的 “碎片化”、需求的“個(gè)性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一”，真正去了解客戶，從而個(gè)性化地創(chuàng)造用戶潛在的需求。

　　這實(shí)際上形成了一個(gè)螺旋上升的 “價(jià)值雙贏閉環(huán)”：為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，才能體現(xiàn)自身的價(jià)值，自身更大價(jià)值的體現(xiàn)，來(lái)自為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　這種表述很容易理解，但真正實(shí)現(xiàn)“雙贏”的價(jià)值程序卻要復(fù)雜得多。

　　一般的企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，而在海爾的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中，這三張表在實(shí)踐層面上逐步變革為自主經(jīng)營(yíng)體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。

　　海爾的“損益表”與一般企業(yè)的“損益表”有著本質(zhì)的不同。

　　一般企業(yè)的損益表就是展示一個(gè)企業(yè)總體收入、成本和利潤(rùn)的關(guān)系；而海爾的損益表則是全新的“創(chuàng)造”，它的創(chuàng)新性貢獻(xiàn)在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)、隨時(shí)調(diào)整人單合一狀態(tài)下，每一個(gè) “自主經(jīng)營(yíng)體”在運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題。在這張全新的損益表中：“益”(收益)，就是自主經(jīng)營(yíng)體為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；用普通財(cái)務(wù)報(bào)表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經(jīng)營(yíng)者眼中的“損”。出現(xiàn)“損”，這就意味著工作中存在問(wèn)題，存在差距，而有差距就必須“關(guān)閉”。

　　如何關(guān)閉？海爾依靠的是創(chuàng)新，通過(guò)創(chuàng)新去消弭這些差距。管理者要從關(guān)閉差距出發(fā)，去更多地創(chuàng)造自主經(jīng)營(yíng)體，從流程創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、平臺(tái)創(chuàng)新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過(guò)這張表及時(shí)地發(fā)現(xiàn)各流程 (包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、供應(yīng)鏈)等各環(huán)節(jié)“非贏”的因素，所以能夠及時(shí)地、主動(dòng)地通過(guò)創(chuàng)新讓員工實(shí)現(xiàn)“贏”。把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關(guān)閉差距的切入點(diǎn)。

　　當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，關(guān)鍵還是怎樣把每個(gè)人為用戶創(chuàng)造價(jià)值的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，這就需要靠機(jī)制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經(jīng)營(yíng)體、每個(gè)員工創(chuàng)造了訂單價(jià)值，就會(huì)獲得自己應(yīng)有的薪酬。

　　第一張表清楚地表明了創(chuàng)造用戶價(jià)值的正確方向，第二張表精確到了任務(wù)完成的流程時(shí)效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營(yíng)體自我經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果。這三張表構(gòu)成了海爾員工價(jià)值創(chuàng)造的流程保障體系。

　　這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體在可靠的成本預(yù)算和市場(chǎng)預(yù)算前提下，及時(shí)地即時(shí)地創(chuàng)造和完成客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，然后獲得自我價(jià)值。

　　而“雙贏”的路徑一旦確定，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體就必須具備三個(gè)要素才能真正完成“雙贏”的目標(biāo)：端到端——起點(diǎn)是用戶的不滿意，終點(diǎn)是用戶的滿意；同一目標(biāo)——所有的資源都能在一個(gè)目標(biāo)下實(shí)現(xiàn)整合，所有的部門(mén)都能在一個(gè)目標(biāo)下協(xié)同運(yùn)作而不是推諉；倒逼體系——按照目標(biāo)倒逼到每一個(gè)人、每一個(gè)流程，每一個(gè)人都挑戰(zhàn)自我、完成目標(biāo)。

　　2009年，海爾冰箱農(nóng)村自主經(jīng)營(yíng)體比上一年增長(zhǎng)達(dá)50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農(nóng)村經(jīng)營(yíng)體這個(gè)“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競(jìng)爭(zhēng)力的農(nóng)村市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后按照這個(gè)目標(biāo)去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉(xiāng)中，海爾冰箱中標(biāo)了50多個(gè)型號(hào)，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產(chǎn)品方案，這個(gè)農(nóng)村經(jīng)營(yíng)體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村用戶最關(guān)注的是產(chǎn)品能否節(jié)能。為此，企劃部和開(kāi)發(fā)部立即將研發(fā)出的節(jié)能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節(jié)能冰箱，從而也實(shí)現(xiàn)了“端到端”。而如何讓這一龐大的產(chǎn)品群在第一時(shí)間到達(dá)用戶？供應(yīng)鏈提前三個(gè)月就對(duì)訂單進(jìn)行預(yù)算，并倒排周期安排生產(chǎn)，保證了及時(shí)供貨。其間，來(lái)自人力、財(cái)務(wù)等各流程環(huán)節(jié)也按照自主經(jīng)營(yíng)體的要求，迅速協(xié)調(diào)資源，真正實(shí)現(xiàn)了“同一目標(biāo)”。而由于創(chuàng)造的訂單具備真正的競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)反映優(yōu)秀，經(jīng)營(yíng)體中的員工也由此獲得更大的效益增長(zhǎng)。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預(yù)算，保證了目標(biāo)的完成。

　　在沒(méi)有組建倒三角組織結(jié)構(gòu)的自主經(jīng)營(yíng)體前，郝美霞會(huì)追著問(wèn)市場(chǎng)營(yíng)銷人員：“你為什么沒(méi)有完成農(nóng)村市場(chǎng)的計(jì)劃？”她曾形容：“那時(shí)我每天清指標(biāo)，扯著脖子喊，很累還沒(méi)效果。 ”現(xiàn)在，郝美霞問(wèn)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的話變成了：“完成這項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)你還需要什么？ ”在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)成了資源提供者，從而保證了經(jīng)營(yíng)體客戶目標(biāo)的迅速完成。

　　為什么是“人單合一雙贏”模式

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾的根本性轉(zhuǎn)折

　　“人單合一雙贏”模式創(chuàng)立和轉(zhuǎn)型，伴隨著海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型�；蛘哒f(shuō)，海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，推動(dòng)著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創(chuàng)立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部?jī)?nèi)涵。

　　正是這兩個(gè)轉(zhuǎn)型，構(gòu)成了海爾發(fā)展方式的根本性轉(zhuǎn)折。

　　而這兩個(gè)轉(zhuǎn)型，都來(lái)自張瑞敏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的敏銳認(rèn)知：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶——這是用戶說(shuō)了算的時(shí)代。用戶向企業(yè)購(gòu)買(mǎi)的不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)，所以企業(yè)必須從“賣(mài)產(chǎn)品”向“賣(mài)服務(wù)”轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須完成由制造到服務(wù)的革命；企業(yè)轉(zhuǎn)型了，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽(tīng)命于上級(jí)，到聽(tīng)命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉(zhuǎn)”：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)，員工轉(zhuǎn)型為自主經(jīng)營(yíng)體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯(lián)網(wǎng)，他經(jīng)常套用一句詩(shī)來(lái)描述這個(gè)神奇的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：好風(fēng)憑借力，送我上青云。

　　而這正是海爾全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思維的出發(fā)點(diǎn)。

　　在張瑞敏的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略架構(gòu)中，有兩個(gè)必須實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略條件：一個(gè)是必要條件——零庫(kù)存下的即需即供；另一個(gè)是充分條件——零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合。

　　要實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存下的即需即供，第一個(gè)目標(biāo)必須是零庫(kù)存：產(chǎn)品一定是有真正訂單的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出來(lái)放在倉(cāng)庫(kù)里等用戶選擇的產(chǎn)品；第二個(gè)目標(biāo)必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時(shí)間完成，必須在第一時(shí)間送到客戶手中。而面對(duì)著成千上萬(wàn)的個(gè)性化訂單，去實(shí)現(xiàn)即需即供，是一個(gè)十分難以做到的商業(yè)課題。海爾的破解方案是：實(shí)現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，由一個(gè)模塊可以按照用戶需求生產(chǎn)出多種型號(hào)，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機(jī)的一條雙缸機(jī)生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)模塊化后，日產(chǎn)提高了數(shù)倍，而且生產(chǎn)線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。

　　目前，海爾的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)5天，同行業(yè)平均是20多天，中國(guó)的企業(yè)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為78天。而應(yīng)收賬款，海爾是兩天，整個(gè)行業(yè)則是50多天。這說(shuō)明，海爾已經(jīng)在相當(dāng)程度上實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存下的即需即供。

　　要實(shí)現(xiàn)零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合，第一個(gè)目標(biāo)必須是零距離——與客戶零距離。虛網(wǎng)(互聯(lián)網(wǎng))為海爾商業(yè)模式下的“零距離”提供了很好的平臺(tái)，用戶可以在網(wǎng)絡(luò)上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當(dāng)及時(shí)的服務(wù)；第二個(gè)目標(biāo)則是必須有實(shí)網(wǎng)的支撐，實(shí)網(wǎng)就是營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)要在第一時(shí)間配送到位。

　　而強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)支撐，正是海爾有別于其他企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)之一：如今，海爾的營(yíng)銷網(wǎng)已經(jīng)到達(dá)全國(guó)7.3萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)村，有2.4萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)，5000多家縣級(jí)專賣(mài)店。而月銷售額過(guò)千萬(wàn)的縣級(jí)專賣(mài)店就達(dá)300多家。 2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)三四級(jí)市場(chǎng)，而“嫁入”海爾營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)后，三個(gè)月就超過(guò)了其2008年全年在中國(guó)市場(chǎng)的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。

　　在這里，營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)成了海爾快速反應(yīng)的流程體系的基礎(chǔ)。

　　正是逐步實(shí)現(xiàn)了 “零庫(kù)存下的即需即供”和“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”，海爾“人單合一雙贏商業(yè)模式”才真正具備了生命力。這個(gè)商業(yè)模式看起來(lái)簡(jiǎn)單，但卻十分復(fù)雜：它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的理論公式，而是作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的海爾從觀念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個(gè)商業(yè)模式在外部難以復(fù)制——它構(gòu)成了海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而在內(nèi)部則很容易復(fù)制——海爾可以在企業(yè)內(nèi)部無(wú)限放大這一模式，讓企業(yè)所有的員工都能以自主經(jīng)營(yíng)體的形態(tài)，以“人單合一”的機(jī)制實(shí)現(xiàn)“雙贏”的目標(biāo)。

　　2009年，是海爾長(zhǎng)達(dá)數(shù)年流程再造后富有標(biāo)志性的一年，張瑞敏將其評(píng)價(jià)為“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”和“分水嶺”——以2009年為標(biāo)志，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間甚至是艱苦卓絕的探索實(shí)踐之后，海爾已經(jīng)開(kāi)始用一種全新的發(fā)展方式去勾畫(huà)未來(lái)的前景。

　　業(yè)界人士在評(píng)論海爾商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)指出，迄今為止，中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有一種成熟的商業(yè)模式，我們?cè)��?jīng)追隨西方商業(yè)哲學(xué)，但我們學(xué)到的不過(guò)是單純的管理方式，而卻無(wú)法去復(fù)制一種模式，這個(gè)模式需要我們自己去創(chuàng)造。

　　因此，海爾全新的商業(yè)模式，全新的發(fā)展方式不僅在改變著海爾，也將改變中國(guó)文化下的中國(guó)企業(yè)。