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對于通過跨國收購來實(shí)現(xiàn)全球化競爭的中國企業(yè)，全球多總部的管理模式將成為它們的一種主要選擇
弱勢全球化收購擴(kuò)張——作為行業(yè)中的弱勢企業(yè)兼并強(qiáng)勢企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化、或者弱勢地區(qū)的業(yè)試圖快速實(shí)現(xiàn)全球化而收購強(qiáng)勢地區(qū)的企業(yè)——開始在中國企業(yè)中逐漸出現(xiàn)。
TCL收購法國湯姆遜集團(tuán)彩電與手機(jī)業(yè)務(wù)，聯(lián)想集團(tuán)接手IBM全球PC業(yè)務(wù)并將營運(yùn)總部搬至美國。通過跨國并購，真正意義上的中國跨國企業(yè)可以在瞬間誕生，然而，中國的跨國公司如何面對弱勢收購帶來的巨大挑戰(zhàn)？只有20年歷史的聯(lián)想和TCL們，在沒有做好充分準(zhǔn)備的情況下，如何承擔(dān)全球化運(yùn)作的重任？
全球多總部的管理模式可以成為弱勢收購的重要選擇，它對于弱勢收購存在多方面的益處。在聯(lián)想最初的構(gòu)想中，就將雙總部作為未來的組織模式�？梢灶A(yù)見的是，隨著將來大批中國企業(yè)通過跨國收購來打造自己全球化競爭的布局，全球多總部的管理模式將成為中國跨國公司制度與組織設(shè)計(jì)的一種主要選擇。
全球多總部管理模式簡單地說，就是根據(jù)全球市場和資源分布的情況設(shè)立多個(gè)總部或多個(gè)功能中心來執(zhí)行全球的決策、運(yùn)營的組織管理體制。
弱勢收購的重要選擇
成功的跨國發(fā)展基本上是依靠強(qiáng)勢收購和兼并，強(qiáng)勢是指母公司在幾個(gè)關(guān)鍵的核心技能上具備明顯優(yōu)勢，如先進(jìn)的管理方式、業(yè)務(wù)模式、核心技術(shù)、品牌和企業(yè)文化等競爭要素，這些優(yōu)勢要素的輸出和規(guī)模化運(yùn)作可以解釋歐美、以及后來日本企業(yè)在全球各地的擴(kuò)張模式。在強(qiáng)勢收購模式之下，總公司理所當(dāng)然要設(shè)在母國。
而在弱勢收購中，比如在TCL和聯(lián)想的收購案中，盡管收購方的資產(chǎn)質(zhì)量和業(yè)務(wù)成長性都比較優(yōu)秀，盡管人們期望它們能夠在國外復(fù)制其高效、低成本的運(yùn)營能力，但是它們在管理資源儲備、技術(shù)壁壘和品牌號召力這幾個(gè)方面的所謂“收購優(yōu)勢”并不存在，甚至表現(xiàn)出一定的劣勢。那么，它們究竟憑什么來完成對全球資源的整合？
行業(yè)中的弱勢企業(yè)或者弱勢地區(qū)的快速成長型企業(yè)在發(fā)展中一定會遇到這樣的兩難局面：一方面，跨國并購的戰(zhàn)略舉措在由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)的進(jìn)程中往往會突然到來，如果能夠善加利用，可能成為企業(yè)實(shí)力倍增、全球化躍進(jìn)的大好機(jī)會；而另一方面，作為弱勢企業(yè)，其經(jīng)營管理體制往往還不夠成熟，管理者水平、企業(yè)文化的感染力和認(rèn)同度的不足，都使得在并購交易后沒有足夠的凝合力使其在短期內(nèi)將收購的海外公司整合進(jìn)自己的原有管理體系中，尤其當(dāng)并購的對象是行業(yè)強(qiáng)勢公司或位于強(qiáng)勢地區(qū)的公司時(shí)，情況更是如此。于是在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)，保留被收購公司的管理、文化的相對獨(dú)立性，在弱勢并購后的全球化企業(yè)內(nèi)部實(shí)行多總部或者多中心管理模式，就成為適應(yīng)整合需要、克服兩難局面的通常做法，比如，下了“全球化大賭注”的聯(lián)想集團(tuán)最后把總部設(shè)在紐約。全球多總部管理模式的確是很多情況下弱勢收購的重要選擇。
全球多總部管理的主要形式
考查全球并購的發(fā)展，可以注意到歐洲和亞洲的跨國公司歷史比美國公司要短得多，而它們的成長往往伴隨弱勢收購和并不太強(qiáng)勢的文化整合，因此全球多總部也成為他們喜愛的組織管理模式。這種模式可以分為全球多總部、全球聯(lián)邦制、多中心運(yùn)作模式等幾種形式(見圖一)。
▲全球多總部型 案例1-ABB集團(tuán)
ABB集團(tuán)曾被人稱作“歐洲雙頭鳥”，是全球多總部模式的典型代表。ABB在1988年由瑞典的阿西亞(ASEA)公司和瑞士的布朗·勃法瑞公司合并后成立，盡管總裁是瑞典人，合并的主動方也是瑞典的資本，但考慮到整合對象是強(qiáng)勢的德國業(yè)務(wù)，并沒有進(jìn)行傳統(tǒng)意義上的徹底整合，合并之初的相當(dāng)一段時(shí)間，新公司并沒有股票上市，上市的仍然是原來兩家公司的股票，ASEA公司控制在瑞典的瓦倫貝里家族手中，BBC公司則是在瑞士和德國股東手里。公司總部設(shè)在瑞士，只有100名管理人員，并且工作語言是英語，財(cái)務(wù)報(bào)表一律采用美元。按照其前執(zhí)行總裁佩爾西·巴列維(Percy Barnevik)的觀點(diǎn)，ABB公司多總部組織的另一個(gè)特點(diǎn)是一種松散、分權(quán)式的矩陣組織。65名全球經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)若干產(chǎn)品細(xì)分而成的業(yè)務(wù)部門，如運(yùn)輸、工藝自動化、環(huán)保設(shè)備、財(cái)務(wù)服務(wù)、電器設(shè)備以及發(fā)電設(shè)備和電的傳輸與分配業(yè)務(wù)等，這些業(yè)務(wù)在100多個(gè)國家和地區(qū)產(chǎn)生了5000多家本地的業(yè)務(wù)單元。每個(gè)業(yè)務(wù)單元都是一個(gè)經(jīng)營主體，都獨(dú)立編制自己的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，這些子公司與控股母公司之間的收益分配方案往往是通過談判和協(xié)商來達(dá)成的。
案例2-雷諾日產(chǎn)集團(tuán)
某種意義上，雷諾日產(chǎn)集團(tuán)也可被看作采用了這種多總部組織體制的案例。1999年3月雷諾公司收購了日產(chǎn)公司36.8%的股權(quán)，但并不控股，也是一種弱勢進(jìn)入的并購態(tài)勢。同年10月雷諾派到日產(chǎn)汽車公司任總裁的卡洛斯·戈恩親自制定了“日產(chǎn)振興計(jì)劃”，利用三年時(shí)間，在多家咨詢公司幫助下，徹底改造了日產(chǎn)公司的經(jīng)營和管理體制，使之走上健康發(fā)展軌道。戈恩也成為在日本受尊重的“改革英雄”。
2005年戈恩將同時(shí)兼任雷諾和日產(chǎn)兩家公司的總裁，同時(shí)在法國和日本設(shè)立他的辦公室。雷諾這樣做倒不是覺得自己比日產(chǎn)要弱太多，而是考慮了兩個(gè)品牌的聯(lián)合力量優(yōu)勢，同時(shí)可以避免硬性用一種文化來整合組織的風(fēng)險(xiǎn)，保留了雷諾-日產(chǎn)集團(tuán)全球性企業(yè)文化的多樣性。通常，法國的跨國公司較欣賞收購后文化的多樣性基因，而美國公司則強(qiáng)調(diào)一致性要多一些。
案例3-索尼公司
索尼公司在日本屬于全球化經(jīng)驗(yàn)最豐富的企業(yè)之列，它的首任總裁盛田先生也是分別在東京和紐約兩地有自己的辦公室。20世紀(jì)70年代，當(dāng)它的制造業(yè)開始向海外擴(kuò)展時(shí)，它在各個(gè)國家逐步建立公司，各地的子公司直接向東京匯報(bào)工作，營銷決定則由各國的“國王”們作出。80年代中期以后，索尼加速向海外擴(kuò)展它的生產(chǎn)能力，新的工廠不再按照國別逐個(gè)建立，而是成為區(qū)域性的供應(yīng)者，并在美洲、歐洲和亞洲建立了多個(gè)放權(quán)的地區(qū)營運(yùn)總部中心。但在硬件制造業(yè)務(wù)上，主要產(chǎn)品的重大決策以及最重要的研究開發(fā)工作仍然由強(qiáng)勢的東京總部控制。惟有在娛樂和軟件業(yè)務(wù)上，由于索尼是通過弱勢并購的方式進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的，營運(yùn)總部從一開始就設(shè)在美國紐約，由美國的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)來掌管。
▲全球聯(lián)邦體制 案例-宏集團(tuán)
臺灣的宏集團(tuán)(Acer)是最早試驗(yàn)這種體制的公司。施振榮先生在全球化管理的設(shè)計(jì)上做過許多思考和探索，從1991年起他決定將控制權(quán)分散到世界各地的Acer公司，讓他們擁有非常大的自主權(quán)。而集團(tuán)公司僅僅擁有一些核心企業(yè)如Acer Peripherals有限公司的非絕對控股的股權(quán)，另外，它還使Acer計(jì)算機(jī)國際公司的股權(quán)與公司總部相脫離，這家公司也從Acer Peripherals公司采購元器件，但是如果Peripherals公司的價(jià)格缺乏競爭力，它有向其他公司采購元器件的自由。在這種組織體制下，公司總部相當(dāng)于一個(gè)具有“管理＋服務(wù)”職能的聯(lián)邦政府，各個(gè)子公司則相當(dāng)于聯(lián)邦成員，聯(lián)邦制充分尊重了“中央”和“地方”兩個(gè)方面，調(diào)動了共同的積極性，同時(shí)當(dāng)?shù)馗嗟淖灾餍院挽`活性將給公司帶來競爭優(yōu)勢。
宏集團(tuán)經(jīng)歷過三次再造、三次拆分，終于形成宏、緯創(chuàng)與明基三個(gè)各自獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)總部。其中，明基于2001年底宣布不再使用Acer品牌，全新的“BenQ”品牌誕生，宏只是明基的大股東而已。目前明基在大陸的經(jīng)營業(yè)績已經(jīng)超過了宏，同時(shí)國際化進(jìn)程也很順利，是全球第三大TFT-LCD生產(chǎn)商。
▲多中心運(yùn)作模式
全球性多總部管理模式還常常采用將總部職能分離、并在全球范圍布局多個(gè)運(yùn)營中心的做法。
案例1-BHP Billiton全球第二大礦業(yè)集團(tuán)BHP Billiton公司，2001年由澳大利亞的BHP公司和英國的Billiton公司合并而成，它的總部在澳大利亞的墨爾本，同時(shí)在南非的約翰內(nèi)斯堡和美國的休斯頓都設(shè)立了公司總部功能部門(Corporate Centres)，在海牙和新加坡還設(shè)有兩個(gè)全球的營銷功能中心。它的核心業(yè)務(wù)運(yùn)作劃分機(jī)制是按照為特定客戶群體服務(wù)的團(tuán)隊(duì)資源來設(shè)置的，稱作Customer Sector Groups (CSGs)，CSGs具有比較獨(dú)立的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略發(fā)展、營銷、供應(yīng)以及相關(guān)法律事務(wù)上的自主權(quán)，CSGs與多個(gè)Corporate Centres的功能構(gòu)成了BHP Billiton的全球多運(yùn)營中心的矩陣結(jié)構(gòu)。
案例2-德意志銀行
總部在法蘭克福的德意志銀行在90年代收購了英國的摩根建富投資銀行后，將其全球投行業(yè)務(wù)的總部設(shè)在倫敦，而其中主管高科技投資的業(yè)務(wù)核心部門則設(shè)在了美國加州。通過以上的案例，不難理解為什么收購了IBM PC業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)，在面臨70多億美元在歐美地區(qū)、30多億美元在亞洲地區(qū)實(shí)現(xiàn)的銷售收入結(jié)構(gòu)，而不得不將全球總部設(shè)立在紐約，同時(shí)把二個(gè)主要運(yùn)營中心設(shè)在北京和位于美國北卡州的羅利。而TCL-湯姆遜彩電集團(tuán)的設(shè)計(jì)中心則分布在全球的四個(gè)重要家電市場。
多總部管理對中國企業(yè)弱勢收購的意義
全球多總部管理模式給中國企業(yè)在弱勢收購中帶來的幫助有5個(gè)方面：
▲降低并購的整合風(fēng)險(xiǎn)：在自身的企業(yè)文化不處于強(qiáng)勢的時(shí)候，并不急于去整合被收購方的文化，而是允許并存，并可以學(xué)習(xí)對方文化中的優(yōu)點(diǎn)，開放的文化可以激勵(lì)已有的經(jīng)理隊(duì)伍和吸引新人加盟。
▲利用優(yōu)勢資源：多總部的企業(yè)可以得到所在國的政府、社會和資本市場的支持，享受稅收、分別上市、避免歧視性貿(mào)易限制、和轉(zhuǎn)移價(jià)格等多種優(yōu)勢。
▲靈活的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)：由于中國企業(yè)一般對于矩陣和集權(quán)(Corporate Center)的管理缺少運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和缺少人才，多總部利用放權(quán)和分權(quán)的模式來簡化收購后的全球業(yè)務(wù)管理難度。尤其在服務(wù)和分銷領(lǐng)域，全球化集中管理的優(yōu)勢并不大。
▲全球管理沒有因?yàn)橘彶⒍訌?fù)雜化：匯報(bào)的層級和匯報(bào)關(guān)系均不需要做太大的調(diào)整，變化更多的是溝通和信息過程：各個(gè)地點(diǎn)的高層領(lǐng)導(dǎo)溝通和時(shí)間安排要更加精確和適應(yīng)時(shí)差；高層的辦公支持體系要運(yùn)作的同步有效、符合虛擬辦公的要求，實(shí)時(shí)的數(shù)字化手段必須到位。
▲在收購的一開始就建立了能夠跨境經(jīng)營的隊(duì)伍能力：加快了培養(yǎng)和組建全球型的經(jīng)理人員和組織的進(jìn)度，大量使用收購方的國際人才，穩(wěn)定隊(duì)伍，通過穩(wěn)定隊(duì)伍來穩(wěn)定客戶和市場份額。
稿件來源：《中國企業(yè)家》 作者：李 波
