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隨著跨國網(wǎng)絡組織結構的興起，全球多總部模式得到廣泛應用
跨國網(wǎng)絡組織結構的興起
全球多總部組織管理模式雖然從一種弱勢收購起步，但已經(jīng)發(fā)展為一種趨勢性的全球化公司的戰(zhàn)略和文化管理模式，它得到廣泛應用并非偶然，而是全球化發(fā)展規(guī)律所決定的，是跨國網(wǎng)絡組織結構興起后的必然產(chǎn)物。
▲第一階段
在全球化發(fā)展的第一階段，企業(yè)通常立足于國內(nèi)市場，通過設立獨立的出口部門來負責海外的銷售業(yè)務，通常在海外的當?shù)厥袌鲈O立一些代理來完成與當?shù)厍赖穆?lián)系。
▲第二階段
到了全球化發(fā)展的第二階段，企業(yè)往往為了解決貿(mào)易摩擦以及適應當?shù)厥袌鲂枨�，或是本國貨幣升值壓力等諸多原因作用下，通常在國外設立工廠。這時跨國企業(yè)一般都是通過建立國際分部來統(tǒng)管外國子公司，總部的集權也非常明顯。
▲第三階段
在這個階段，隨著海外工廠與分支機構數(shù)目的不斷增長、規(guī)模的不斷擴大，跨國子公司的管理難度也越來越大。此時，企業(yè)通常會在全球地區(qū)組織結構和全球產(chǎn)品組織結構中做出有偏向性的組織設計選擇，以此來平衡地區(qū)結構與產(chǎn)品結構的兩難困境，并形成不同的矩陣組織結構。矩陣組織結構為全球性公司同時實施地方性戰(zhàn)略和全球性戰(zhàn)略提供了一種理想的組織結構模式，但它的運作和溝通成本通常極高，對于企業(yè)文化的整合能力要求也高。目前，似乎出于人的素質(zhì)與文化的差異，北歐國家主導的跨國公司運作矩陣模式較為成功。
▲第四階段
隨著矩陣式組織結構的效率和決策等方面的弱點愈來愈明顯，為了適應日益激烈的國際競爭，一種新的組織形式——跨國網(wǎng)絡組織結構應運而生�？鐕W(wǎng)絡結構的核心是追求在當?shù)厥袌龅目焖俜磻芰�、同時利用全球規(guī)模經(jīng)濟、尋找有特色的知識來源來整合地方的優(yōu)勢。與具有對稱性的矩陣結構不同，跨國網(wǎng)絡結構往往不具有對稱性，也不在意三個維度即組織、產(chǎn)品、地區(qū)之間的管理平衡。它更在意行業(yè)關鍵性資源在全球地域分布的不對稱性。波特教授早已指出，全球工業(yè)的關鍵競爭要素，諸如人才資源、精細化需求的高端市場、信息、政策等，都聚集在某些特殊的區(qū)域環(huán)境，一個企業(yè)發(fā)展和成功的關鍵是在呈現(xiàn)全球性行業(yè)的聚集效應的地理位置上參與激烈的競爭，利用資源、人才和市場機會，并鍛煉能力。
一般來說，跨國網(wǎng)絡結構至少具備以下4個特點：
1、國際化到了真正淡薄國別、立足當?shù)氐娜蚧髽I(yè)；
2、公司總部從傳統(tǒng)的決策中心變?yōu)橹С中詸C構，把許多決策轉(zhuǎn)給業(yè)務層，自己轉(zhuǎn)而主要負責規(guī)劃整個企業(yè)系統(tǒng)的遠景目標和戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)成員的利益關系等重大決策，甚至進一步發(fā)展為聯(lián)邦制；
3、集團整體相關的戰(zhàn)略設計由多個中心共同參與、共同決策；
4、全球性的融資和稅務管理格局。
多個中心的職能分配
全球化進入第四階段，跨國網(wǎng)絡架構中的不同節(jié)點也就自然成為了全球化企業(yè)的多個中心，這些中心由于發(fā)展歷史和行業(yè)演變路徑的差別，或者表現(xiàn)為功能總部、或者為產(chǎn)品或地區(qū)總部，或者干脆為多個營運中心的總部。
如果設立全球運作中心，通常主要從以下三個方面因素來考慮：
▲提升對市場的反應速度：
在全球設立若干平行的研發(fā)中心，開發(fā)適合當?shù)厥袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品和服務，以對當?shù)厥袌龅膭酉蜓杆僮鞒龇磻�。比如管理軟件巨頭SAP公司在德國和美國設立重要的核心模塊開發(fā)中心，在中國和以色列設立針對中小企業(yè)解決方案的全球開發(fā)中心。
應對供應鏈管理和零備件的區(qū)域供應問題，設置國際物流和采購供應中心，比如松下電器公司就分別在美國、德國、新加坡和巴西設立了全球采購中心，供應各地區(qū)的分部。
比如上文提到的澳大利亞BHP Billiton公司的全球營銷中心就分別設在荷蘭海牙和新加坡。
▲分權/激勵的需要：
提高管理效率：通過設置區(qū)域總部，下放總部的權力，建立起一個地區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務等業(yè)務活動完全可以獨立完成的機制，將地區(qū)內(nèi)的事情全權交給地區(qū)營運總部處理。實現(xiàn)人事的本地國際化，給予當?shù)貑T工尤其是經(jīng)理層更多的上升機會，減少了“玻璃天花板”的壓迫，可以提高當?shù)貑T工的士氣，更好利用優(yōu)秀的當?shù)厝瞬拧Ｋ髂嵩谶M軍美國娛樂業(yè)時的作法，德意志銀行進軍高科技投行業(yè)務時的做法，宏集團(Acer)在歐洲以及放手讓明基在大陸發(fā)展的做法，都是成功的案例。
▲成本
一是通過標準化來降低成本，把總部的服務部門設計為全球化的共享中心。如美國運通90年代在全球建立了4個財務的共享服務中心，目前又在試圖把4個中心整合為一個全球的財務共享服務中心、沃爾瑪?shù)男畔⒖偛繉嶋H上也是一個包括全球3000多IT技術和信息管理人員的共享服務中心，為它全球的零售網(wǎng)點提供統(tǒng)一和標準的信息服務。
BHP Billiton在財務/會計、人力資源以及采購業(yè)務功能上通過全球化共享服務運作，獲得明顯的收益。
二是資本市場和避稅需要：為方便在多個區(qū)域上市融資和獲得稅務優(yōu)惠，采用多中心管理的體制以便實現(xiàn)各上市企業(yè)的財務和稅務的獨立策劃。
利用離岸公司和稅收飛地來進行國際稅收籌劃促使不少公司采用多中心模式，例如施樂公司(Rank Xerox)實際是由四家平行的母公司——蘭克施樂股份有限公司(英國)、蘭克施樂控股公司(荷蘭)、蘭克施樂投資公司(百慕大)和蘭克施樂控股公司(百慕大)——組成的，而四家母公司又是由兩家領頭羊公司，即美國的施樂公司(Xerox Corporation)和英國的蘭克公司(The Rank Organisation Plc)所控制。施樂公司完全控制著第二環(huán)節(jié)的四家母公司。四家母公司本身組成了蘭克·施樂集團(Rank Xerox Proforma Group)。蘭克·施樂集團擁有下屬近50個地方子公司，從而形成了第三層次。
不難看出，蘭克·施樂集團的領頭控股公司不是直接、而更多是通過四家下一層公司(Rank Xerox Proforma Group)，控制著一些從事生產(chǎn)、研究和服務業(yè)務的主要公司。
這些特別控股公司被分別設置在離岸管轄區(qū)(英國、荷蘭和巴哈馬群島)，這使它們能有效地開展金融業(yè)務，減輕所得稅負擔。
稿件來源：《中國企業(yè)家》 作者：李 波
